VTR и ITR — это не просто похожие показатели. Это принципиально разные явления, которые свидетельствуют о разных дисфункциях в компании.

Voluntary Turnover Rate (VTR) — это процент сотрудников, которые уходят по собственному желанию. Эти люди написали заявление. Они решили, что в компании им больше нечего ловить. Причины варьируются: неправильный менеджер, застой в карьере, лучшее предложение от конкурента, выгорание, смена приоритетов. VTR — это индекс вашего привлекательности как работодателя. Это то, что люди рассказывают о вас в чатах, в своих профилях на порталах, в кулуарных разговорах. Если VTR растет, вы теряете контроль над ситуацией.

Involuntary Turnover Rate (ITR) — это обратная сторона медали. Это люди, которых вы отпустили. Уволили за нарушение дисциплины, за несоответствие требованиям, за культурный конфликт. ITR — это о вашей способности нанимать правильных людей с первой попытки и о вашей готовности принимать сложные управленческие решения. Если ITR растет, это сигнал либо о проблемах с отбором, либо о проблемах с адаптацией и обучением.

На первый взгляд, могу показаться, что ITR — это плохо, а VTR — это еще хуже. На самом деле, всё сложнее. Здоровая компания имеет умеренный, контролируемый ITR (люди уходят не потому, что мы случайные, а потому что мы требовательны к культуре и компетенциям) и низкий VTR (люди хотят остаться). Компания, где ITR близится к нулю, часто страдает от Talent Hoarding — удерживает людей, которые давно потеряли мотивацию, но остаются «для галочки». Компания, где VTR зашкаливает, но ITR низкий, теряет лучших, потому что не может их удержать, но неумело управляет слабыми звеньями.

Расчет VTR и ITR — это проще, чем многие думают. Формула одна:

(Количество добровольных/принудительных увольнений за период) / (Средняя численность за период) × 100 = VTR/ITR (%)

Ключевой момент: нужна четкая классификация. Когда сотрудник пишет заявление — VTR. Когда вы оформляете увольнение по инициативе работодателя (статья 81 ТК РФ) — ITR. Когда сотрудник не вышел на работу и вы его уволили за прогул — ITR. Когда он согласился на выход по соглашению сторон, чтобы не писать заявление (чтобы избежать непонятных вопросов на собеседованиях), но это была ваша инициатива — это спорная зона. Здесь нужен здравый смысл и честность перед собой.

Как посчитать VTR и ITR за квартал?

Допустим, в компании 200 сотрудников. За квартал уволилось 8 человек по собственному желанию и 2 человека по инициативе компании.

VTR = (8 / 200) × 100 = 4%

ITR = (2 / 200) × 100 = 1%

Общая текучесть = 5%

Казалось бы, 5% — это нормально. Но стоп. Из 8 добровольно уволенных трое — это senior разработчики, которых вы готовили два года. Из 2 принудительно уволенных — один был сменный сотрудник на полставки, второй был junior. Картина совсем другая, правда?

С чего начать внедрение раздельного учета?

Начните с максимально простого: отделите заявления от увольнений по инициативе компании. Сделайте две строки в Excel. Заведите для каждого уволенного карточку, где указано, был ли это добровольный уход. Пока не усложняйте. Дайте себе месяц, чтобы привыкнуть видеть обе цифры отдельно. Потом можете усложнять — добавлять глубину анализа, сегментировать по отделам, по уровню, по длительности работы.

Ручной учет в Excel работает, пока компания маленькая. Но когда у вас 300+ сотрудников и они разбросаны по филиалам, отделам, проектам, ручная таблица превратится в болото данных. Рекрутеры будут забывать классифицировать, данные будут рассинхронизироваться с бухгалтерией, которая ведет свою таблицу увольнений для налоговой, и в итоге вы получите два разных числа в двух разных системах.

Вместо этого подключите к вашей HRIS или HR-платформе автоматический экспорт увольнений с классификацией. Большинство современных систем (такие как 1С ЗУП, специализированные решения от hh-shka.ru) уже умеют разделять типы увольнений и строить аналитику поверх этого. Система автоматически вычисляет VTR и ITR, строит тренды, показывает, в каких отделах ситуация критична, и генерирует отчеты.

Вместе с тем появляется возможность глубинного анализа. Например, система может автоматически связать увольнение с оценкой производительности, с результатами eNPS опроса, с историей зарплатных корректировок, с количеством дней отпуска, которые сотрудник не использовал. И вот вы видите настоящую причину: не проблема в зарплате, а выгорание (много переработок, мало отпуска) + плохой руководитель (низкая оценка в обратной связи (fedback) от подчиненных). Теперь решение ясно: не повышение зарплаты, а смена руководителя и программа антивыгорания.

Внедрение платформы вроде Платформы для аналитиков по персоналу экономит HR-команде 5-10 часов в месяц и дает на выходе данные, которые они не смогут добыть вручную. Параллельно можно подключить модуль автоматического снятия показателей по всем метрикам удержания: VTR, ITR, Early Turnover Rate (текучесть в первые 45 дней), соотношение уходов по отделам, динамика по кварталам.

Коэффициент добровольной текучести (Voluntary Turnover Rate, VTR) — главный индикатор вашего управления удержанием. Если VTR растет, это означает, что вы теряете людей, и в первую очередь это говорит о проблемах с культурой, менеджментом, карьерным развитием или компенсацией. VTR выше 20% в год в стабильной компании — это сигнал к срочным действиям. Здоровый диапазон для большинства отраслей — 10-15%. Анализируя эту метрику, смотрите не только на общую цифру, но на VTR по отделам: вполне возможно, что в целом по компании 12%, а в отделе продаж 35% — значит, менеджер отдела либо работает неправильно, либо его люди уходят к конкурентам за более интересными проектами.

Коэффициент принудительной текучести (Involuntary Turnover Rate, ITR) — показатель качества найма и управления. Если ITR близко к нулю (ниже 1%), это может означать, что вы либо очень хорошо нанимаете, либо плохо управляете — удерживаете людей, которых давно пора отпустить. Если ITR выше 5%, это тревожный сигнал: либо вы нанимаете не того, либо не обучаете должным образом, либо культурный конфликт в компании. ITR должен быть под контролем и соответствовать жесткости ваших стандартов качества. Например, в стартапе с бурным ростом ITR 3-5% нормален; в госучреждении с ригидной системой IT может быть 0.5%.

Ранняя текучесть (Early Turnover Rate) — это сколько людей уходят в первые 45-90 дней. Это метрика, которая показывает эффективность онбординга и качество найма. Если 20% новичков уходят на испытательном сроке, это не норма. Норма — 5-10%, максимум. Ранняя текучесть указывает на то, что вы либо неправильно продали вакансию, либо неправильно отобрали кандидата, либо ваш процесс адаптации рыхлый. Каждый новичок, который ушел на третий день, — это потраченное время рекрутеров, потраченные часы менеджера на интервью, потраченные деньги на опубликование вакансии.

Соотношение выходов по отделам и должностям помогает выявить хронические проблемы. Если в отделе HR текучесть 30%, это скорее всего означает, что руководитель отдела HR токсичен или процессы настолько затруднены, что люди в отчаянии уходят. Если текучесть в отделе IT 8%, но в отделе финансов 22%, это говорит либо о разнице в управлении, либо о том, что финансистов переманивают конкуренты более агрессивно. Все эти различия — это сигналы для действий. Базируясь на эффекте, вложения в удержание лучших специалистов дают ROI в 200-300%: сохраненный специалист экономит на поиске, адаптации и потере производительности значительно больше, чем стоил бы более щедрый бонус или программа развития.

Первая ошибка: смешивание VTR и ITR в одну цифру и принятие решений на основе общей текучести. Это как лечить грипп и аппендицит одним антибиотиком. Большинство компаний видят только общую цифру и говорят: «Надо повышать зарплату». Но что, если VTR низкая (люди не уходят), а ITR растет? Тогда проблема не в зарплате, а в найме или адаптации. Инвестиции в увеличение зарплаты не помогут. Вы просто потратите деньги впустую. Начните с разделения показателей, и результат будет другим.

Вторая ошибка: сфокусироваться только на абсолютных числах и забыть о качественном анализе. ITR 2% кажется хорошей цифрой. Но если эти 2% — это ключевые специалисты или менеджеры, которых вы уволили по вине системы (неправильная адаптация, неправильное назначение), то это катастрофа. Наоборот, ITR 5%, но это в основном junior-разработчики, которые поняли, что программирование не их, — это нормально и даже здорово, потому что вы сэкономили на зарплате слабого сотрудника. Добавьте к числам качественный анализ: кого вы теряете? Это stars, solid performers или underperformers? Это инвестиция дает совсем другую картину.

Третья ошибка: видеть проблему, но действовать не туда. Например, компания видит, что VTR растет, и запускает программу удержания: повышения, бонусы, тимбилдинги. Но когда они проводят exit interview (выходные интервью с уходящими), оказывается, что люди уходят не из-за зарплаты, а потому что в компании нет карьерного роста, нет развития, нет интересных проектов. Менеджер не инвестирует в их развитие, все работают по принципу "мясорубки". Тогда инвестиция в программу удержания не решает проблему. Нужно переучивать менеджеров, перестраивать структуру проектов, создавать четкие career paths (карьерные треки), как на портале Внутренняя мобильность персонала. Итоговый эффект: за год VTR снижается с 25% до 15%, но не благодаря повышениям, а благодаря изменению культуры и структуры работы.

Добровольная и принудительная текучесть — это две разные болезни с разными диагнозами и разными лекарствами. VTR говорит о вашей привлекательности как работодателя, о том, хотят ли люди работать в вашей компании. ITR говорит о вашей способности нанимать и управлять правильно. Разделение этих показателей — первый и самый важный шаг к решению проблемы текучести.

Когда вы начнете смотреть на эти две цифры отдельно, вы заметите паттерны. Вы увидите, что VTR в отделе XYZ за последний год вырос с 10% до 20%, потому что ушел менеджер и пришел новый. Вы увидите, что ITR по junior-разработчикам 8%, потому что они быстро понимают, что профессия — не их. Вы увидите, что в филиалах Москва и СПб VTR 12%, а в филиалах Казань и Екатеринбург 32%, потому что там сложнее с карьерным ростом и люди едут в более крупные города. Все эти картинки — это сигналы, которые помогают вам делать правильные инвестиции.

Считать VTR и ITR можно самостоятельно в Excel, имея на руках внутреннюю таблицу увольнений. Простая классификация и регулярный расчет дадут вам 80% пользы. Если же вы хотите добавить глубину — связать текучесть с производительностью, eNPS, историей конфликтов, — имеет смысл подключить аналитическую платформу hh-shka.ru, которая автоматизирует сбор данных и их интеграцию. Такая платформа позволяет не только считать метрики, но и объяснять, почему они такие, и выстраивать стратегические программы удержания на основе данных, а не на основе интуиции.