Как стать стратегическим HR‑директором: путь от «скучного логиста» до HRD TomTom

Когда я впервые прочитал историю Арне Кристиана ван дер Тана, HRD TomTom, меня поразило, насколько гибким и стратегичным может быть HR. Его путь — от студента, мечтавшего о скучных цифрах в логистике, до члена правления международной компании — заставляет задуматься, как мы сами можем превратить отдел кадров в движущую силу бизнеса.

Хотя исходный кейс происходит в амстердамском аэропорту Схипхол, подходы Арне отлично «приземляются» на российскую почву: вспомните практики «Сбербанка», где HR работает рядом с IT-подразделениями, или «Яндекса», где аналитика талантов встроена в продукты, а в розничных сетях «Ленты» и X5 кадровые решения формируют клиентский опыт.

🚀 Поворот начался на Схипхоле

В 1990 году Арне, ещё студент HR-факультета, устроился помощником в экспедиторскую компанию при аэропорту Схипхол. Всем казалось, что эта позиция временная — но уже через полтора месяца он руководил отделом обслуживания сотен клиентов и управлял финансовой отчётностью.

В России аналогичный старт можно встретить в проектах по развитию клиентских кол-центров у «Магнита» или «О’Кей». Такие среды учат быстро принимать решения и работать под давлением.

🛣️ Развитие через смелые решения

Шесть лет в логистике превратили Арне в управленца: он научился планировать бюджеты, ставить KPI и масштабировать команды до 150 человек. Но когда ему предложили перейти в HR на 40% меньшую зарплату, многие отказались бы. Арне согласился — и за год прошёл путь от HR-менеджера до участника комитета по развитию продуктов для конечных клиентов.

В России подобный риск берут топы проектов «Яндекс.Такси» или «Delivery Club», где переход из операционной функции в HR позволяет стать архитектором процессов для сотен сотрудников.

🤝 Доверие и свобода действий

Главный секрет роста Арне — культура доверия. Его первый руководитель дал ему полную автономию в эксперименте с новой иерархией внутри отдела. В TomTom основатели доверили Арне формирование глобальной HR-стратегии, не вмешиваясь в ежедневные операции.

Сравните: в «Тинькофф» вся HR-политика строится через «рамочные» команды, которые сами выбирают цели, а «Сбер» внедряет «хоумгроун» менторские программы, где эксперты получают свободу выбирать форматы обучения.

💡 HR — это сердце компании

Арне убеждён: HR — это не «функция поддержки», это стратегический центр роста. Как убедиться в этом? Достаточно трёх шагов:

1. Погружение в продукт — изучайте функционал так же глубоко, как маркетологи: читайте технические спецификации, участвуйте в демо.
2. Финансовая грамотность — читайте отчёты EBITDA и P&L, чтобы понимать, как изменения в персонале влияют на прибыль и расходы.
3. Решение ключевых проблем — вместо «модных» инструментов сосредоточьтесь на реальных точках боли: высокая текучка, слабая вовлечённость, разрозненные процессы.

Например, «X5 Retail Group» снизила текучесть на 15% после анализа корневых причин и внедрения «горячей линии» для критичных вакансий.