Слон в балетных туфельках: как разрезать бюрократию и превратить банк в гибкую «одностраничную» машину

На прошлой неделе я переслушивал выступление большого директора госкомпании на ежегодном собрании правления лидера в области финансов. Его слова прозвучали словно пинок под зад: «Мы увязли в бюрократии, теряем скорость, штаты растут, а отдача падает. Нужно вернуть фокус и перестать бояться ответственности». Меня это зацепило: как в любой крупной структуре мелкие изъяны превращаются в тормоза для всей системы.

🟢 Глава 1. Откуда взялась лавина бумаг

Представьте себе офис Сбербанка: в один регион приходит идея — и запускается целый конвейер согласований. Руки тянутся добавить пару человек «на поддержку». Сначала кажется безобидно: «еще пара сотрудников — и дело заживёт». Но через пару месяцев простой запрос на покупку канцелярии превращается в трёхуровневый протокол, который должны одобрить три комиссии. Это напоминает спектакль, где все стремятся оставить свой автограф в истории, наслоив ещё один уровень управления.

🟢 Глава 2. Мой опыт «расслоения»

В начале карьеры я консультировал крупный холдинг по ретейлу. Там я насчитал четыре параллельных подразделения закупок, каждое с собственной «экспертной» группой. Одни покупали витрины, другие — оборудование, третьи — программное обеспечение, а четвертые — техническую поддержку. В итоге ни одна заявка не проходила без месячного согласования, а сотрудники теряли мотивацию из-за бесконечных «совещаний». Тогда я ощутил: бюрократия не просто бумажки — это главный красный свет для роста.

🟢 Глава 3. Операционная модель на одном листе

Через год я участвовал в проекте для инновационного лидера в области технологий. Их операционная модель умещалась на одном листе: все ключевые процессы и роли были сконцентрированы в схеме A4. Представьте лица сотрудников «традиционных» компаний: у кого-то из них глаза полезли на лоб. Но тот формат позволял видеть всю систему целиком и оперативно принимать решения.

🟢 Глава 4. Урок из российского кейтеринга

Недавно я посетил корпоративное мероприятие лидера в области кейтеринга. Там «кухня» (повара, логистика) и «зал» (официанты, хостес) работали как единый организм. Никто не тянул одеяло на себя — все понимали одну цель: радовать клиентов. Оказалось, что в тот момент, когда я принёс удовольствие гостям, процесс шёл без лишних согласований, потому что все знали свою роль и не бросали фразу «это не моя зона ответственности».

🟢 Глава 5. Что я предложил HR в России

У нас в hh-shka.ru я стал советовать HR-директорам не гнаться за количеством вакансий, а создавать «одностраничные» операционные схемы:

— Разработать визуальную карту процессов на формате A4;
— Ограничить рост штата: цель — прирост результата без новых сотрудников;
— Перепрофилировать внутренние ресурсы и обучить через микрокурсы;
— Внедрить роль «ИИ-ассистента» для рутинных задач (генерация отчётов, ответы клиентам);
— Настроить KPI, ориентированные на слаженную работу, а не на отдельные отделы.

С первого же месяца у команд появилось больше свободы: они перестали «закрывать папки» и начали творить.

Заключение

Слова большого директора госкомпании стали мощным напоминанием: крупные организации напоминают слонов, пытающихся исполнить балет. Но стоит дать слону удобные туфельки и понятную партию — и он удивит всех своим грациозным шагом. Главное — убрать лишние уровни и дать ясную картину. Тогда даже самая громоздкая машина заработает легко и быстро.